Звітність схожа на дзеркало заднього виду: показує те, що вже сталося. Людмила Годза шукає сигнали, за якими ще можна змінити курс.
У її практиці був такий випадок: дохід зростав, а фактична звітність не сигналізувала про проблему. Проте прогнозна модель Людмили показувала інше: економіка залучення клієнта поступово погіршувалася — CAC зростав, а співвідношення LTV/CAC знижувалося. Борд обговорив ризик, і компанія перебудувала систему залучення клієнтів до того, як він призвів до збитків.
Людмила Годза пройшла шлях від фінансової директорки до керівниці бізнесу. Цей досвід сформував її принцип: цифра у звіті — вже наслідок, а керувати потрібно причиною. Коли витрати ростуть, а результат стоїть на місці, найпростіше урізати бюджет, але за показником майже завжди стоїть процес, що не працює, хибна гіпотеза або розмита відповідальність. Тому її головне питання: не «що змінилося в цифрах?», а «що саме призвело до цього результату?». Це і є різниця між контролем та управлінням.
Її ключовий інструмент — rolling forecast на базі P&L: він показує, де буде компанія через квартал за інерційного сценарію та який ефект матиме управлінське втручання. Система тримається на каскаді KPI, який пов’язує щоденні операційні драйвери з підсумковими показниками бізнесу — маржинальністю, LTV, EBITDA і cash flow. Маркетинг відповідає за якість залучення та його внесок у LTV; операційний блок — за собівартість і швидкість виконання; IT та інженерія — за стабільність систем; фінанси — за прогноз і стійкість. Так усі функції діють за спільною логікою unit-економіки компанії й відповідають за її результат.
У воєнний час цей підхід став умовою стійкості: кілька сценаріїв замість одного плану, регулярний перегляд, запас ліквідності та заздалегідь визначені тригери рішень.
В умовах нестабільності один із найдорожчих ризиків — розфокус. Людмила наполягає: команда має чітко розуміти, куди йде компанія і навіщо. Не десять пріоритетів, а кілька, у які вкладаються ресурси. Розфокус не видно у звіті, але він коштує дорожче за більшість помилок. Чіткий напрям допомагає команді ухвалювати рішення на кожному рівні, а не чекати вказівок згори. Саме за цим Людмила оцінює якість керівника.
З бордом Людмила говорить про майбутнє, а минуле використовує як досвід: помилки аналізуються відкрито й перетворюються на висновки для наступних рішень. На порядку денному розподіл капіталу, свідомі ризики та вартість бізнесу в довгій перспективі. Довіра будується на прозорих даних і готовності першою називати слабкі місця.
Але самих даних недостатньо: роботу з ними доповнює розуміння людей, які ухвалюють рішення. Психологія й поведінковий аналіз навчили Людмилу розрізняти компетентність і управлінську зрілість. Вона дивиться на сталі патерни: як людина реагує на незгоду, помилки й тиск. Тут і проходить межа між технологією та управлінням. ШI прискорює звітність та аналіз, але відповідальність за вибір і його наслідки залишається за керівником.
Формула Людмили Годзи: цифри дають факти, план — напрям, ШI — швидкість, команда — результат.

Liudmyla Hodza: Finding a Solution before the Problem Becomes a Figure

eporting is like a rear-view mirror: it shows what has already happened. Liudmyla Hodza looks for signs that indicate it is still possible to change course.
She once encountered a case where income was rising, yet the actual reports gave no indication of a problem. However, Liudmyla’s predictive model showed otherwise: the economics of customer acquisition were gradually deteriorating — CAC was rising, whilst the LTV/CAC ratio was falling. The board discussed the risk, and the company overhauled its customer acquisition system before it led to losses.

Liudmyla Hodza has progressed from financial director to business leader. This experience has shaped her guiding principle: the figure in the report is merely a consequence; what needs to be managed is the cause. When costs rise but results remain stagnant, the easiest thing to do is to cut the budget; however, behind the figures there is almost always a process that isn’t working, a flawed assumption or a lack of clear accountability. That is why her key question is not ‘what has changed in the figures?’, but “what exactly led to this result?”. This is the difference between control and management.
Her key tool is a P&L-based rolling forecast: it shows where the company will be in a quarter’s time under a business-as-usual scenario and what effect management intervention will have. The system is underpinned by a cascade of KPIs that links daily operational drivers to key business metrics — margin, LTV, EBITDA and cash flow. Marketing is responsible for the quality of customer acquisition and its contribution to LTV; the operations unit is responsible for cost price and execution speed; IT and engineering are responsible for system stability; and finance is responsible for forecasting and stability. In this way, all functions operate according to the company’s shared unit-economics logic and are accountable for its results.

In times of war, this approach has become a prerequisite for resilience: multiple scenarios rather than a single plan, regular reviews, a liquidity buffer and pre-defined decision triggers.
In times of instability, one of the most costly risks is a loss of focus. Liudmyla insists that the team must have a clear understanding of where the company is going and why. Not ten priorities, but just a few into which resources are channelled. A loss of focus isn’t visible in a report, but it costs more than most mistakes. A clear direction helps the team make decisions at every level, rather than waiting for instructions from above. It is precisely on this basis that Liudmyla assesses the quality of a leader.
Liudmyla discusses the future with the board, whilst drawing on the past as a source of experience: mistakes are analysed openly and turned into conclusions for future decisions. The agenda includes capital distribution, conscious risks and the long-term cost of the business. Trust is built on transparent data and a willingness to be the first to identify weaknesses.

But the data alone is not enough: working with it is complemented by an understanding of the people who make the decisions. Psychology and behavioural analysis have taught Liudmyla to distinguish between competence and managerial maturity. She looks for consistent patterns: how a person reacts to disagreement, mistakes and pressure. This is where the line between technology and management lies. AI speeds up reporting and analysis, but the responsibility for decisions and their consequences remains with the manager.
Liudmyla Hodza’s formula: figures provide the facts, the plan sets the direction, AI provides the speed, and the team delivers the result.