ТРИ ШАГА К ПОСТРОЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ПРОДАЖ
Год назад Алена СТЁПИНА, после почти 20 лет работы в коммерческом сегменте, перешла в государственную «Укрпошту». Перед ней стояла амбициозная задача: привить культуру продаж и научить государственную компанию эффективно продавать свои продукты. Спустя год количество корпоративных клиентов «Укрпошты» удвоилось, 8 из 10 крупнейших компаний сегмента e-commerce, а также 60 из 100 наиболее посещаемых украинских онлайн-площадок уже работают с национальным почтовым оператором.
Заместитель генерального директора «Укрпошты» по развитию бизнеса Алена СТЁПИНА рассказала, как компания изменила подход к работе с корпоративными клиентами.
– Алена, выберите одно ключевое достижение за год работы в «Укрпоште»?
– Результаты в бизнесе принято показывать цифрами. У «Укрпошты» есть статистика, которой можно гордиться: мы сделали акцент на самый быстрорастущий сегмент e-commerce. И за 2020 год прирост количества посылок в корпоративном сегменте составил 52%, а доход возрос на 61%. Но это следствие тех изменений, которыми я с командой занималась с момента прихода в компанию. Поэтому важнейшим достижением считаю внедрение новой философии продаж.
– В чем заключается эта философия?
– Ранее в компании не ориентировались ни на ожидания рынка в целом, ни на потребности конкретного корпоративного клиента. Позиция среднего менеджмента и непосредственно сотрудников, которые занимаются продажами, была такая: клиент, которому не подходит наш продукт, не наш клиент. Зато понимание необходимости изменения формата продаж было на уровне руководства компании. Так мы начали продавать по-другому: каждый корпоративный клиент получает продукт с теми изменениями, которые нужны самому клиенту в контексте его модели продаж. Иначе просто не может быть: «Укрпошта» для своих партнеров обеспечивает логистику «магазин – клиент», т.е. мы со своими продуктами должны интегрироваться в модель продаж ритейлеров.
– Каким был Ваш следующий шаг?
– Налаживание четко отработанной системы обратной связи. Клиенты попросту боялись передавать «Укрпоште» больше трафика, при том что у компании географическое и ценовое преимущество перед конкурентами. В это трудно поверить, но одной из причин, по которым клиенты не передавали нам больше чем 1-2% своего трафика, было отсутствие системы обратной связи. Имеется в виду и коммуникация с продавцами, и обработка жалоб, и т. д. Мы буквально учили «продавцов» выстраивать с каждым клиентом отношения. Уже одно это изменение повлекло за собой результаты: мы стали лучше продавать, потому что клиенты поверили, что «Укрпошта» может работать по клиентоцентричной модели, и сами продавцы, заключая новые успешные сделки, из детракторов превращались в промоутеров бренда. Нам потребовалось полгода, чтобы улучшить качество доставки с 70% до 96%.
И третий шаг – создание системы. Чтобы отдельный удачный опыт продавцов масштабировать, важно понять, за счет чего удалось достичь результата. Здесь потребовалось углубиться в операционную вертикаль, чтобы понять, как мы работаем сейчас и насколько оценка эффективности нас самих коррелирует с оценкой нас клиентами. Мы внедрили совершенно новую систему оценки, перешли на верхнеуровневое планирование и впервые в 2021 году вышли на запланированный уровень дохода.
– Алена, какие планы ставите на 2022 год?
– В работе я придерживаюсь принципа производственного станка. В нашем случае отдел продаж – механизм, а производимый товар – успешные сделки. Мы запустили и наладили работу этого механизма. Теперь задача – нарастить объемы. Наша цель на ближайшее время в корпоративном сегменте – увеличить объемы продаж на 60% и стать достойной альтернативой на рынке экспресс-доставки для всех коммерческих компаний, будь то лидер в своем сегменте с миллионными оборотами или локальный бренд.